Особенности и перспективы развития бэк-офисных решений (back-office) для предприятий продовольственной розничной торговли FMCG-сегмента в условиях кризиса

Роль системы back-office для торговой сети сегодня трудно переоценить.

Каковы особенности современного развития бэк-офисных решений применительно к такому сегменту рынка, как FMCG, и, в частности, к предприятиям продовольственной розничной торговли?

Эффективная работа сетевых розничных компаний, оптимизация организационной структуры при имеющемся дефиците профессиональных кадров в условиях кризиса, выходит на первый план. Это те причины, из-за которых мы должны возложить эффективное решение задач управления товародвижением на информационную систему. Поэтому, в связи с ростом бизнеса, усилением конкуренции, в условиях крайне негативного влияния на розничный бизнес кризисных факторов, бэк-офисная система должна сама стать интеллектуальной системой управления. Что имеется в виду?

Новый этап в эволюции бэк-офисных систем в продуктовом ритейле

Все мы понимаем, как много существует специфики в продовольственной рознице (огромный ассортимент, огромное количество транзакций в товародвижении и т.п.). Своевременная и качественная обработка информации и учет всех логистических транзакций — изначально сложные задачи. Но и этих функций бэк-офисных систем уже недостаточно для того, чтобы эффективно управлять сетевым предприятием продуктовой розницы в современных условиях.

Приведем пример функции пополнения запасов. Пусть в сети «N» — 200 магазинов. Ассортимент — 15 тысяч товаров. При оборачиваемости 7-10 дней, каждый день нужно заказывать приблизительно 1,5 тысячи позиций. Чтобы заказать товар, менеджеру нужно как минимум 5 минут на каждый товар: посмотреть запасы, уточнить, можно ли сегодня заказывать товар, кто поставщик, спрогнозировать продажи и — определить количество товара, которое нужно заказать. Итого — 12 товаров в час. При 8-часовом рабочем дне — 100 товаров. Для того чтобы эффективно управлять запасами в магазине, нужно минимум 10 человек. Умножаем на 200 магазинов — получаем 2 тысячи менеджеров только для управления запасами. Чтобы быть конкурентными на рынке, в таких компаниях, имеющих 200 магазинов, управлением запасами позволительно заниматься не более 10 менеджерам. Следовательно, с точки зрения возможностей человека, выполнять только функцию управления запасами менеджер способен на 1-2% от всей необходимой работы.

Отсюда вывод: бэк-офисная система должна взять на себя решение этих вопросов. Фактически, она должна стать интеллектуальной системой управления товародвижением.

Поэтому первым и основным трендом текущего момента является интеллектуализация торговой системы. Таким образом, сама операционная деятельность продовольственных магазинов FMCG-сегмента сетевых компаний, по факту, уже практически исключает человека из процесса принятия операционных решений при управлении товародвижением. В этом и состоит сложность задачи, из-за этих особенностей функциональность бэк-офисной системы обязана фактически взять на себя роль управления товародвижением, т.е. стать интеллектуальной.

В силу вышеперечисленных причин, а также быстро меняющегося, практически непрогнозируемого спроса, высокой оборачиваемости товаров, управлять эффективно, оптимизировать логистические процессы, планировать ресурсы сетевой розничной компании только силами человека уже невозможно. Поэтому к информационной системе постепенно переходят функции управления. Тем не менее, человек остается в системе управления, но в качестве корректирующего звена обратной связи.

В текущей ситуации тренд развития и наращивание функциональности бэк-офисных систем состоит в том, чтобы максимально исключить человека из управления товародвижением ввиду ограниченности возможностей человека в управлении современным ритейлом.

 

 

Эволюция бэк-офиса: учетная система → инструмент управления → интеллектуальная система управления. На последней стадии эволюции человек участвует уже как аналитик. Эволюция происходит за счет наращивания новой функциональности. Реализация ECR-концепции, оптимальное ценообразование (Price Optimization), ассортиментное планирование становятся новыми компонентами системы.

 

 

 

Было:

 

 

Стало:

Управление товародвижением

Главная функция бэк-офисной системы — управление товародвижением. Устоявшиеся функции ведения документооборота по товародвижению были, есть и будут всегда. Однако, трудности ведения документооборота в ритейле, проблемы учетной составляющей были актуальны на предыдущем этапе развития систем управления товародвижением для продуктовой розницы, когда бэк-офис был только инструментом учета. Эволюция развития розничных компаний, а вместе с ними и бэк-офисных систем приводит к тому, что бэк-офис должен взять на себя функцию управления, стать «менеджером товародвижения», ввиду того, что человек не способен больше самостоятельно эффективно решать эти задачи.

Бэк-офисная система должна обеспечить выполнение функции анализа, управления запасами и внешними взаимодействиями в цепи поставок, в частности, с поставщиками и производителями, представления информации, необходимой для коррекции бизнес-процессов, например, при формировании ассортиментной политики. Она также должна уметь сформировать предложения для оптимального ценообразования, иметь функциональные возможности для планирования и анализа различных маркетинговых мероприятий по продвижению товаров, для формирования принципов работы системы лояльности.

Ранее менеджер управлял товародвижением с использованием информационной системы как инструмента. Теперь, когда информационная система берет на себя управление товародвижением, возникает ситуация, когда человек лишь корректирует решения, предложенные системой. В этом и состоит принципиальное отличие текущего этапа развития бэк-офисных систем. Теперь система говорит: «Заказать такого-то товара такое-то количество», а человек, возможно, корректирует алгоритм принятия решения. Это концептуальное изменение происходит у нас на глазах. Раньше управлял человек, а система только исполняла его решения. Теперь система сама начинает управлять. Человек через аналитическую систему только вносит коррективы и на 99% в принятии решений уже не участвует.

Скептик может сказать, и он будет прав, что в ритейле мы не можем в полной мере доверять данным о запасах. Поэтому ставится такая парадоксальная задача: управлять запасами в отсутствии точной информации о запасах. Это ведет к эволюции алгоритмов оптимального пополнения запасов, которые не только должны опираться на данные об их уровне, но и на динамику продаж, в первую очередь, одновременно выявляя состояния out-of-stock. Они должны, в частности, индицировать следующее явления: несмотря на то, что информация о запасах отсутствует, товар продается. Или, например, информация о запасах есть, а этот товар уже перестал продаваться. Что лишний раз подтверждает удлинение процесса аналитической работы менеджера, поскольку человеку требуется все больше времени, для того, чтобы понять, нужно ли заказывать товар, несмотря на факт наличия товара по данным информационной системы. Таким образом, не то что бы на 1-2%, но и на 0,5% он не сможет эффективно управлять пополнением запасов из-за слишком большого объема решаемых задач. Эти закономерности должна вскрывать интеллектуализация алгоритмов пополнения запасов.

Эффективная реакция на изменение структуры потребления

Спрос в продовольственном сегменте крайне неопределенный, неустойчивый. Мало того, что добавляются макроэкономические тренды (кризисы), но и сам по себе спрос трудно предсказуем. В отличие от многих других сегментов, где работают методы планирования, здесь мы не можем прогнозировать спрос, прогноз в большинстве случаев будет неточен.

На примере развития логистических концепций можно проследить, что в самом начале их развития была сделана попытка построить систему быстрого реагирования на изменения (Quick Response), а теперь мы говорим о принципе эффективной реакции на изменения структуры потребления (технология ECR). В чем этот принцип состоит?

Нужно еще быстрее реагировать на изменения при пополнении запасов, в целом в функционировании всей цепи поставок. А эти изменения связаны, в том числе, с ценообразованием, где нужно усиливать функции бэк-офисной системы, переходить к решению задач оптимального ценообразования. В продуктовом ритейле стоит остро проблема многомерности, ввиду большого ассортимента, взаимозависимости продаж разных товаров. Поэтому сложность состоит еще и в том, что на непредсказуемый спрос накладывается эта многомерность и взаимосвязанность продаж. Это в свою очередь распространяется по всей цепи поставок: от ритейла до поставщика, от поставщика до производителя.

Поэтому, если мы говорим об эффективности работы и оптимизации бизнес-процессов, то бэк-офисная система должна осуществлять эту быструю реакцию на изменения вместо человека, а также информировать об этих изменениях всех контрагентов по всей цепи поставок. В частности, информационные системы поставщиков, производителей и, исходя из этого, формировать оптимальное размещение запасов по всей цепи, с тем, чтобы обеспечить быстрое пополнение, если спрос возрастет. Поэтому она должна обладать функциями координации и интеграции во взаимодействии с информационными системами поставщиков с целью оптимизации затрат на процессы товародвижения. Инструментом подобной интеграции являются EDI-технологии.

Таким образом, бэк-офисная система должна иметь аналитическую компоненту, которая вскрывает изменение потребностей и сама формирует (фактически без участия человека) заказ поставщику, и, соответственно, подсистему взаимодействия с поставщиками. Менеджер компании выпадает из цепи управления и встраивается в этот аналитический обратный контур. Ему демонстрируются результаты работы информационной системы, и он, благодаря своей интеллектуальности, которую трудно реализовать в информационной системе, привносит человеческий интеллект как обратную связь в этот комплекс, в эту гибридную систему: «ИС + человек». Back-office показывает изменения — человек принимает концептуальные, стратегические решения — Back-Office их трансформирует в операционную деятельность.

Возьмем пример интеллектуализации функции автозаказа. Автозаказ — это средство, необходимый элемент бэк-офисной системы. Это среда для управления пополнением запасов. Это тот элемент системы, который фактически берет на себя функцию управления пополнением запасов ввиду того, что человек уже физически не в состоянии качественно управлять товародвижением. В то же время он (бэк-офис) должен воспользоваться сильной стороной человека, должен включить его в аналитический контур человеко-машинного комплекса. То есть аналитическая система предоставляет, визуализирует, показывает через индикаторы, через dash-boards состояние функционирования системы, а он принимает исключительно стратегические решения и корректирует процедуры исполнения бизнес-процессов. Например, участвует в принятии решения по ассортиментному планированию, вводит корректирующие коэффициенты для оптимального ценообразования. А какую цену ставить, чтобы получить максимальный доход, какое количество товаров заказать, когда, у кого — система сама определяет и рекомендует менеджеру.

Другой пример. Предложение по исключению товара из ассортимента розничной торговой компании информационная система представляет человеку через аналитический комплекс. Он принимает окончательное решение. Почему нужно исключить? Потому что система, в частности, «увидела», что они худшие по определенным показателям и товар находится на завершающей фазе жизненного цикла.